L’AG des actionnaires du groupe Thales a eu lieu le 20 mai et cela a été, en présence d’une centaine de personnes et du Comex au complet, l’occasion d’un exercice rituel d’auto satisfaction de nos dirigeants.
1- Rapport financier
La R&D amortissable a été fortement dépréciée : plus de 200M€ portant sur A400M et IFE essentiellement. La crise obère la capacité d’amortissement et les conditions de démarrage de R&D activable seront durcies. Les provisions faites au titre des écarts et risques encourus sur les programmes font perdre grosso modo 4 points de marge.
Les prises de commandes sont bonnes pour les trois grands secteurs du groupe, la croissance est soutenue et la situation financière est solide (endettement minimum à moins de 100M€). Cela a permis au Conseil d’Administration de proposer le versement d’un dividende de 0,5€ par action.
Pour 2010, le Chiffre d’Affaires va rester stable mais le book to bill (rapport prises de commandes sur chiffre d’affaires) va passer en dessous de 1 car on s’attend à ce que les commandes baissent. Le résultat opérationnel courant (ROC) devrait s’établir positivement à 3 à 4% du CA.
2- Rapport du PDG
Le groupe a de solides atouts économiques : des clients pérennes, peu de dettes, et un portefeuille de commandes qui assure une bonne visibilité.
Les atouts techniques se traduisent dans les produits vendus : radar GM400, Watchkeeper, contrôle aérien, satellites, transports terrestres.
Les atouts humains sont 50% de salariés à l’étranger, une ancienneté moyenne de 17 ans. Deux tiers des salariés ont eu une formation en 2009 pour un million d’heures de formation.
La stratégie se décline en quatre points :
Au-delà du rituel imposé d’une assemblée générale, la CFE-CGC souhaite faire partager aux salariés son appréciation de la première année de l’ère Vigneron.
Le bilan
Le PDG annonce une nouvelle organisation en décembre 2009 : six mois après ces annonces, la mise en place se fait cahin-caha et ne rencontre pas l’adhésion du personnel, voire même du management.
80% des membres du Comex sont partis : au-delà d’un coût non négligeable, quel grand groupe peut se permettre de se couper de ses réseaux en décapitant son haut management ?
M. Vigneron s’appuie sur sa « success story » de Nexter : 2 700 salariés restants sur les 15000 initiaux et une sous-traitance passée de 57% à 80%
En 2009, Nexter va verser 32 M€ de dividendes à l’état. Mais qui a financé la longue litanie des plans sociaux et combien cela a-t-il coûté ?
Les salariés de Thales ne veulent pas devenir les victimes de l’état actionnaire et de son exécutant zélé.
Un exercice solitaire du pouvoir
Dans un groupe animé par des valeurs de solidarité et de partage, le nouveau PDG dissout très vite le comité exécutif et travaille en bilatéral avec les directeurs restants. Disparues la collégialité et l’adhésion. On se demandait s’il y avait un vrai projet.
Un affaiblissement du groupe
Les résultats de 2009 annoncés aux marchés sont médiocres. Les perspectives pour 2010 ont été accueillies avec un certain scepticisme et l’action a plongé durablement de 20%. Preuve que les marchés pensent comme les salariés : ils doutent, et ce doute ne génère pas la confiance.
Le PDG s’est attaqué à des « privilèges » : voitures de fonction, déplacements. Il en est résulté un sentiment de frustration généralisé.
Le pilier de sa nouvelle organisation est la préférence donnée à un axe « opérationnel » : le pays. Le pari est que le développement se fera à l’international plus qu’en France voire même en Europe. C’est oublier un peu vite qu’une stratégie se construit sur des produits qui doivent répondre aux besoins de clients. Cette stratégie produits clients est reléguée dans des divisions aujourd’hui fantomatiques dont personne n’a compris ni la pertinence ni l’utilité.
Monsieur Vigneron, malgré tous vos talents, vous ne pouvez pas conduire seul le changement. Il ne suffit pas de s’afficher (et de le signaler avec insistance) à l’AG avec tous les membres du Comex.
Nous sommes 60 000 salariés dont 35 000 en France. C’est un pétrolier avec beaucoup d’inertie. Vous n’y arriverez pas sans l’équipage et sans les moteurs.
Les salariés de Thales, pour la plupart, ne comptent pas leur peine et sont loin des 35 heures : c’est l’un de nos principaux atouts.
Au moment où le groupe Thales change d’actionnaire, au moment où l’environnement mondial évolue très vite, au moment où les programmes se complexifient et où les clients sont de plus en plus exigeants, le groupe Thales doit être fort et le monter.
La CFE-CGC a plutôt l’impression que votre première année à la tête du groupe a contribué à l’affaiblir et à le déstabiliser : les clients s’en rendent compte, les salariés en souffrent et personne n’y gagnera rien. Tentons une appréciation :
1- Rapport financier
La R&D amortissable a été fortement dépréciée : plus de 200M€ portant sur A400M et IFE essentiellement. La crise obère la capacité d’amortissement et les conditions de démarrage de R&D activable seront durcies. Les provisions faites au titre des écarts et risques encourus sur les programmes font perdre grosso modo 4 points de marge.
Les prises de commandes sont bonnes pour les trois grands secteurs du groupe, la croissance est soutenue et la situation financière est solide (endettement minimum à moins de 100M€). Cela a permis au Conseil d’Administration de proposer le versement d’un dividende de 0,5€ par action.
Pour 2010, le Chiffre d’Affaires va rester stable mais le book to bill (rapport prises de commandes sur chiffre d’affaires) va passer en dessous de 1 car on s’attend à ce que les commandes baissent. Le résultat opérationnel courant (ROC) devrait s’établir positivement à 3 à 4% du CA.
2- Rapport du PDG
Le groupe a de solides atouts économiques : des clients pérennes, peu de dettes, et un portefeuille de commandes qui assure une bonne visibilité.
Les atouts techniques se traduisent dans les produits vendus : radar GM400, Watchkeeper, contrôle aérien, satellites, transports terrestres.
Les atouts humains sont 50% de salariés à l’étranger, une ancienneté moyenne de 17 ans. Deux tiers des salariés ont eu une formation en 2009 pour un million d’heures de formation.
La stratégie se décline en quatre points :
- Qualité d’excellence des projets
- Une nouvelle organisation
La phase d’incertitude est passée et la nouvelle organisation est bien reçue. Elle repose sur les pays, les divisions et les services partagés. Le commerce est organisé autour des KAM (Key Account Manager). Il n’y a plus qu’un seul canal de reporting financier dans le groupe. - Augmentation de la compétitivité par le plan Probasis
- Partage des technologies et dualités : importance de la R&T et le rôle de cette fonction corporate.
Au-delà du rituel imposé d’une assemblée générale, la CFE-CGC souhaite faire partager aux salariés son appréciation de la première année de l’ère Vigneron.
Le bilan
Le PDG annonce une nouvelle organisation en décembre 2009 : six mois après ces annonces, la mise en place se fait cahin-caha et ne rencontre pas l’adhésion du personnel, voire même du management.
80% des membres du Comex sont partis : au-delà d’un coût non négligeable, quel grand groupe peut se permettre de se couper de ses réseaux en décapitant son haut management ?
M. Vigneron s’appuie sur sa « success story » de Nexter : 2 700 salariés restants sur les 15000 initiaux et une sous-traitance passée de 57% à 80%
En 2009, Nexter va verser 32 M€ de dividendes à l’état. Mais qui a financé la longue litanie des plans sociaux et combien cela a-t-il coûté ?
Les salariés de Thales ne veulent pas devenir les victimes de l’état actionnaire et de son exécutant zélé.
Un exercice solitaire du pouvoir
Dans un groupe animé par des valeurs de solidarité et de partage, le nouveau PDG dissout très vite le comité exécutif et travaille en bilatéral avec les directeurs restants. Disparues la collégialité et l’adhésion. On se demandait s’il y avait un vrai projet.
Un affaiblissement du groupe
Les résultats de 2009 annoncés aux marchés sont médiocres. Les perspectives pour 2010 ont été accueillies avec un certain scepticisme et l’action a plongé durablement de 20%. Preuve que les marchés pensent comme les salariés : ils doutent, et ce doute ne génère pas la confiance.
Le PDG s’est attaqué à des « privilèges » : voitures de fonction, déplacements. Il en est résulté un sentiment de frustration généralisé.
Le pilier de sa nouvelle organisation est la préférence donnée à un axe « opérationnel » : le pays. Le pari est que le développement se fera à l’international plus qu’en France voire même en Europe. C’est oublier un peu vite qu’une stratégie se construit sur des produits qui doivent répondre aux besoins de clients. Cette stratégie produits clients est reléguée dans des divisions aujourd’hui fantomatiques dont personne n’a compris ni la pertinence ni l’utilité.
Monsieur Vigneron, malgré tous vos talents, vous ne pouvez pas conduire seul le changement. Il ne suffit pas de s’afficher (et de le signaler avec insistance) à l’AG avec tous les membres du Comex.
Nous sommes 60 000 salariés dont 35 000 en France. C’est un pétrolier avec beaucoup d’inertie. Vous n’y arriverez pas sans l’équipage et sans les moteurs.
Les salariés de Thales, pour la plupart, ne comptent pas leur peine et sont loin des 35 heures : c’est l’un de nos principaux atouts.
Au moment où le groupe Thales change d’actionnaire, au moment où l’environnement mondial évolue très vite, au moment où les programmes se complexifient et où les clients sont de plus en plus exigeants, le groupe Thales doit être fort et le monter.
La CFE-CGC a plutôt l’impression que votre première année à la tête du groupe a contribué à l’affaiblir et à le déstabiliser : les clients s’en rendent compte, les salariés en souffrent et personne n’y gagnera rien. Tentons une appréciation :
ALORS, INADEQUATION ou DECONSTRUCTION ?
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