La nouvelle organisation, cépourkand ?

Il semblerait qu'il y a encore quelques réglages en cours, mais la nouvelle organisation présentée aux CCE & CE d'avril (voir lien) devrait voir le jour début juin.

Parmi ces réglages, la co-direction de SSE Paris ne serait plus à l'ordre du jour, Claude Goe… étant à présent présenté comme étant le patron de cette entité. Pascale Liss… aurait-elle dit son dernier mot ? En tout cas, les salariés de l'ex-SES redoutent de passer sous sa tutelle.

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AG des actionnaires du groupe Thales : Ere Vigneron an I

L’AG des actionnaires du groupe Thales a eu lieu le 20 mai et cela a été, en présence d’une centaine de personnes et du Comex au complet, l’occasion d’un exercice rituel d’auto satisfaction de nos dirigeants.

1- Rapport financier

La R&D amortissable a été fortement dépréciée : plus de 200M€ portant sur A400M et IFE essentiellement. La crise obère la capacité d’amortissement et les conditions de démarrage de R&D activable seront durcies. Les provisions faites au titre des écarts et risques encourus sur les programmes font perdre grosso modo 4 points de marge.
Les prises de commandes sont bonnes pour les trois grands secteurs du groupe, la croissance est soutenue et la situation financière est solide (endettement minimum à moins de 100M€). Cela a permis au Conseil d’Administration de proposer le versement d’un dividende de 0,5€ par action.
Pour 2010, le Chiffre d’Affaires va rester stable mais le book to bill (rapport prises de commandes sur chiffre d’affaires) va passer en dessous de 1 car on s’attend à ce que les commandes baissent. Le résultat opérationnel courant (ROC) devrait s’établir positivement à 3 à 4% du CA.

2- Rapport du PDG

Le groupe a de solides atouts économiques : des clients pérennes, peu de dettes, et un portefeuille de commandes qui assure une bonne visibilité.
Les atouts techniques se traduisent dans les produits vendus : radar GM400, Watchkeeper, contrôle aérien, satellites, transports terrestres.
Les atouts humains sont 50% de salariés à l’étranger, une ancienneté moyenne de 17 ans. Deux tiers des salariés ont eu une formation en 2009 pour un million d’heures de formation.
La stratégie se décline en quatre points :

1. Qualité d’excellence des projets
2. Une nouvelle organisation
   La phase d’incertitude est passée et la nouvelle organisation est bien reçue. Elle repose sur les pays, les divisions et les services partagés. Le commerce est organisé autour des KAM (Key Account Manager). Il n’y a plus qu’un seul canal de reporting financier dans le groupe.
3. Augmentation de la compétitivité par le plan Probasis
4. Partage des technologies et dualités : importance de la R&T et le rôle de cette fonction corporate.

Au-delà du rituel imposé d’une assemblée générale, la CFE-CGC souhaite faire partager aux salariés son appréciation de la première année de l’ère Vigneron.

Le bilan

Le PDG annonce une nouvelle organisation en décembre 2009 : six mois après ces annonces, la mise en place se fait cahin-caha et ne rencontre pas l’adhésion du personnel, voire même du management.

80% des membres du Comex sont partis : au-delà d’un coût non négligeable, quel grand groupe peut se permettre de se couper de ses réseaux en décapitant son haut management ?
M. Vigneron s’appuie sur sa « success story » de Nexter : 2 700 salariés restants sur les 15000 initiaux et une sous-traitance passée de 57% à 80%
En 2009, Nexter va verser 32 M€ de dividendes à l’état. Mais qui a financé la longue litanie des plans sociaux et combien cela a-t-il coûté ?
Les salariés de Thales ne veulent pas devenir les victimes de l’état actionnaire et de son exécutant zélé.

Un exercice solitaire du pouvoir

Dans un groupe animé par des valeurs de solidarité et de partage, le nouveau PDG dissout très vite le comité exécutif et travaille en bilatéral avec les directeurs restants. Disparues la collégialité et l’adhésion. On se demandait s’il y avait un vrai projet.

Un affaiblissement du groupe

Les résultats de 2009 annoncés aux marchés sont médiocres. Les perspectives pour 2010 ont été accueillies avec un certain scepticisme et l’action a plongé durablement de 20%. Preuve que les marchés pensent comme les salariés : ils doutent, et ce doute ne génère pas la confiance.
Le PDG s’est attaqué à des « privilèges » : voitures de fonction, déplacements. Il en est résulté un sentiment de frustration généralisé.

Le pilier de sa nouvelle organisation est la préférence donnée à un axe « opérationnel » : le pays. Le pari est que le développement se fera à l’international plus qu’en France voire même en Europe. C’est oublier un peu vite qu’une stratégie se construit sur des produits qui doivent répondre aux besoins de clients. Cette stratégie produits clients est reléguée dans des divisions aujourd’hui fantomatiques dont personne n’a compris ni la pertinence ni l’utilité.

Monsieur Vigneron, malgré tous vos talents, vous ne pouvez pas conduire seul le changement. Il ne suffit pas de s’afficher (et de le signaler avec insistance) à l’AG avec tous les membres du Comex.

Nous sommes 60 000 salariés dont 35 000 en France. C’est un pétrolier avec beaucoup d’inertie. Vous n’y arriverez pas sans l’équipage et sans les moteurs.

Les salariés de Thales, pour la plupart, ne comptent pas leur peine et sont loin des 35 heures : c’est l’un de nos principaux atouts.

Au moment où le groupe Thales change d’actionnaire, au moment où l’environnement mondial évolue très vite, au moment où les programmes se complexifient et où les clients sont de plus en plus exigeants, le groupe Thales doit être fort et le monter.

La CFE-CGC a plutôt l’impression que votre première année à la tête du groupe a contribué à l’affaiblir et à le déstabiliser : les clients s’en rendent compte, les salariés en souffrent et personne n’y gagnera rien. Tentons une appréciation :

ALORS, INADEQUATION ou DECONSTRUCTION ?

RETRAITES : la CFE-CGC ne s’associe pas aux mouvements du 27 mai 2010

Ne toucher à rien au système actuel, c’est conduire les retraités sur la voie de la paupérisation.
Ne toucher qu’à l’accessoire même symbolique, (taxation revenus du capital), c’est repousser vainement les échéances.

La CFE-CGC demande que tous les curseurs soient examinés sans dogmatisme : élargissement de l’assiette des cotisations, âge de départ à la retraite, emploi des seniors, conditions de travail, années d’études, égalité salariale, fiscalité des hauts revenus, cotisation sociale sur la consommation, etc …

La concertation n’est pas terminée ; les chances d’un consensus existent et la CFE-CGC préfère laisser une ultime chance aux propositions du gouvernement. C’est pour cela qu’elle ne s’associera pas aux manifestations et grèves préventives du 27 mai.
Elle saura, le moment venu, choisir le mode d’action qui mobilisera les salariés en cas de menace concrète sur l’avenir des retraites qui est l’un des pivots de notre pacte social et de notre cohésion.

Bref du CCE du 18 mai

Pascale S. est venue nos présenter sa stratégie. Bonne surprise, les services autour des systèmes d'information critiques étaient mentionnés. Elle a surtout mentionné la Sécurité, la résilience des systèmes fournis, ce qui ne nous concernait pas.

Puis, elle a défini les enjeux & objectifs collectifs de TSV pour 2010. Le premier d'entre-eux est la mise en place de la nouvelle organisation du Groupe en assurant un fonctionnement harmonieux pays – division. Les deux autres sont 'améliorer la satisfaction de nos clients' et 'renforcer le plan de transformation Probasis pour améliorer notre efficacité'.

Fabrice B. nous a présenté les enjeux & objectifs collectifs 2010 du Domaine Système d'Information Critique. A cette occasion, il a rappelé sa stratégie :

• Concevoir, réaliser et opérer des systèmes d’information critiques pour (l'ordre a son importance !) : DSC, DTS et les autres Divisions du Groupe, le Service Public, les marchés Grandes Entreprises (Aéronautique, Défense, Transport, Infrastructures Critiques, Hautes Technologies et Finance).
• En s’appuyant sur une Politique Produit appuyée sur ses compétences clés, des solutions et services modulaires packagés, des composants logiciels réutilisables, des centres de service industriels.

Deux objectifs nous sont assignés :

• Transformer notre relation dans Thales en développant nos synergies avec TCF, T3S et les autres unités du Groupe en France et, pour nos clients DSI en faisant notamment preuve de po-activité dans l’évolution vers un outsourcing sélectif (en clair, CST va nous mettre en concurrence en découpant le contrat actuel en blocs de prestations).
• Améliorer notre performance en renforçant notre potentiel (attirer les talents et augmenter l’efficacité de notre recrutement, poursuivre l’adaptation, notamment par la formation, de nos compétences), en maîtrisant nos projets et en développant une culture qualité.

Puis Hubert M. à propos des RH : nous allons passer de 3790 salariés (équipes de proximité transférées chez CST incluses, soit près de 360 p) à 3650 avec la mise en œuvre de la politique d’évolution des compétences induite par l'évolution vers la Google génération.
Bref, c'est un nouveau chantier qui s'ouvre et on a l'impression que l'on s'est trompé de boutique ce matin là ...

Probasis : c'est le plan d'économies du Groupe. Les budgets seront connus en fin d'été et c'est en 2011 que l'on va se serrer la ceinture, voire progresser, notamment sur les coûts de non-qualité.

Compte-rendu du CE du 27 avril

Pas de scoop cette fois-ci.

Nous avons donc refusé d'être consultés à propos de la future organisation d'ITO. Cependant, si la diection avait été convaincante dans sa réponse à la question "en quoi est-ce important de la mettre en place de suite ?", nous aurions accepté la consultation, ce qui aurait permis la mise en place de cette organisation.